sábado, 26 de enero de 2013





          

           «SIEMPRE A TU LADO

 PARA APOYARTE»


Es una corporación autónoma de derecho privado, sin ánimo de lucro, cuyo objeto es la promoción de la solidaridad social entre patronos y trabajadores, atendiendo a la defensa de la familia como estructura y núcleo familiar social desde el punto de vista del cumplimiento de los deberes de sus miembros, de su preparación para la vida y de su protección económica, por medio del otorgamiento del subsidio en dinero o en especie y/o ejecución de obras y la prestación de servicios sociales, para lo cual organiza, hace inversiones y ejecuta los actos necesarios al desarrollo de su objeto.



RESEÑA HISTÓRICA

Cafam incursionó en mercadeo en 1957 con la apertura de una pequeña farmacia ubicada en la calle 51, el cual años más tarde se convierte en supermercado, uno de los primeros de Bogotá, posteriormente Cafam, empieza su proceso de expansión, con la apertura de su segundo punto de venta, ubicado en la Avenida Chile, así continua, hasta que en años posteriores, bajo la dirección general de Arcesio Guerrero Pérez, Cafam, adquiere un gran lote ubicado en el barrio la Floresta de Bogotá, donde se inaugura uno de los más modernos y grandes Supermercado de la capital. Hoy luego de 5 décadas de trayectoria en este sector, los Supermercados Cafam conforman la más grande cadena de mercadeo social del país, con más de 70 puntos de venta a su disposición en BogotáMadridSoachaFacatativáChía,Zipaquirá, Centro de Vacaciones Cafam Melgar, y ahora con presencia nacional en Pereira, Cartagena y con algunos eventos puntuales en Medellín, Armenia y Bucaramanga


                           MISIÓN
Contribuir a mejorar la calidad de vida de los trabajadores afiliados, sus familias y la        comunidad.
Para lograrlo, Cafam proporciona bienes y servicios de calidad, mediante unidades  estratégicas de servicio competitivas, que actúan con filosofía corporativa y colaboradores idóneos y comprometidos.
                    VISIÓN

Ser siempre la primera caja de compensación del país.   


                   


                      POLÍTICAS DE LA CALIDAD






                                             ESTÁNDAR DE CARACTERIZACIÓN

 Cafam es un aliado solidario que contribuye a mejorar la calidad de vida de los colombianos, a través de una amplia oferta de servicios, integrales y dinámicos, que respondan a sus necesidades y expectativas, para lo cual establece relaciones de mutuo beneficio con los grupos de interés y trabaja con colaboradores comprometidos e idóneos y procesos eficientes.

                             FUNCIÓN COMERCIAL

Siendo una caja de compensación, Cafam realiza operaciones comerciales totalmente independientes de esto, en la cual se dedica a la comercialización de todos los productos de la canasta familiar, además comercializa electrodomésticos, ropa, etc. La empresa tiene droguerías por todo el país, donde se encuentran productos para el bienestar físico.

ESTRUCTURA ORGÁNICA


La estructura orgánica es el cuerpo óseo de la organización, unidad administrativa. área, u oficina; la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la empresa.
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato.

El 
valor
 de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.


1.2  ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.                                   Especialización del Trabajo.
2.                                   Departamentalización.
3.                          Cadena de mando.
4.                         Extensión del Tramo de Control.
5.                       Centralización y Descentralización.
6.                       Formalización.


ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

O división de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto número de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.


DEPARTAMENTALIZACIÓN 

Una vez divididos los puestos por medio de la especialización del trabajo, se necesita agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes.
La Departamentalización es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones.

Existen dos modelos: por Procesos y por Objetivos.

1.            En la Departamentalización por Procesos se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto especialización, es frecuente en el área de fabricación donde separan el trabajo en varios procesos.

 

2.            En la Departamentalización por Objetivos se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual se optimiza la coordinación. Existen varias variantes las cuales se clasifican en función del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos nombrar:

1.            Departamentalización por productos: es usada por empresas que fabrican muchos productos o productos muy diferentes.

 
2.            Departamentalización por zona geográfica: suele ser para el marketing. Es más bien geográfica ya que la Departamentalización se efectúa por territorios o regiones de acción.


 

CADENA DE MANDO


Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como:

1.            ¿A quién acudo si tengo un problema?
2.            ¿Ante quién soy responsable?

En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando.

LA AUTORIDAD se refiere al derecho inherente de una posición administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan.

UNIDAD DE MANDO ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podría tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.

TRAMO DE CONTROL



Determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene una organización. Es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir en forma eficaz y eficiente (Entendiéndose por eficacia:   “El logro de las metas o hacer lo que se tiene que hacer” y por eficiencia: “La optimización de Recursos o hacer las cosas bien”)

 

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La centralización se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización.



La Descentralización se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer en la toma de decisiones, en una organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, más personas contribuyen con información.

 

FORMALIZACIÓN


Es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una mínima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer.
Cuando la Formalización es baja, el comportamiento en el puesto no esta programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.


1.3 CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA

Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización:

  • 1.           Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean básicas al mismo tiempo: para que una organización sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos esté apoyada por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a cabo la acción.

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar.


  • 2.            La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los demás miembros de la organización.
  • 3.            La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación: de acuerdo con el sistema de organización que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineación de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.
  • 4.            La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones: una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo y determinando como entidades separadas el menor número de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.
  • 5.            Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principio básico de la "unidad de mando" es imposible establecer responsabilidades. Es necesario diferenciar ante quien se es responsable y las cosas por las que se es responsable.
  • 6.            Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible: cada estructura deberá ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma implica costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.
LOS CUATRO TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

ESTRUCTURA LINEAL:

Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área tienen solo dos sentidos:

1.            uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel mas elevado
2.            Y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel más bajo. Y tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.

 

Ventajas
Desventajas
1.            Es sencilla y clara
2.            Se logra una disciplina laboral
3.            Se facilita la rapidez de acción
4.            No hay conflicto de autoridad ni fuga de responsabilidad
5.            Es más fácil y útil en la micro empresa
1.            Se carece de especialización
2.            Es poco flexible para futuras expansiones
3.            Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar
4.            Los jefes siempre están saturados de trabajo, sobre todo de detalles
5.            La organización descansa en personas y al perderse una de éstas se producen trastornos administrativos.


ESTRUCTURA FUNCIONAL:

Es el tipo de estructura organizacional que aplica funciones para cada tarea. Esta separa, distingue y especializa. Una organización dividida por funciones puede tener departamentos para producción, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organización sería el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.


Ventajas
Desventajas
1.            Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización
2.            Permite separar las actividades en sus elementos más simples
3.            Existe la posibilidad de rápida adaptación en casos de cambios en los procesos
1.            Dificulta definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los aspectos que no son comunes
2.            Se duplica el mando y genera la fuga de responsabilidad
3.            Se reduce la iniciativa para acciones comunes
4.            Existen quebrantamientos de disciplina y numerosos conflictos





ESTRUCTURA LINEAL O STAFF:
Este tipo de organización es lineal, cada uno de los trabajadores, empleados y vendedores rinden cuentas a un solo supervisor en cada caso, en la organización de línea y asesoría existen especialistas que hacen las veces de asesores. Esto no debe confundirse con que la autoridad se comparta, puesto que la función de los asesores es exclusivamente aportar sus consejos u opiniones, sin dar órdenes, ya que éstas provienen de línea.


Ventajas
Desventajas
1.            Está basado en la especialización planeada
2.            Proporciona conocimientos especializados a la dirección y a los jefes
3.            Permite los ascensos al personal capaz, pues tiende a abrir espacios a puestos de responsabilidad
4.            Aumenta la eficiencia en las operaciones, lo cual compensa el incremento de los costos ocasionados por las asesorías
1.            Puede haber confusión en las líneas de mando por los asesores y los supervisores de línea, a menos que los organigramas y el manual de organización indiquen las funciones
2.            La efectividad de los asesores pueden no rendir frutos por falta de apoyo en la instrumentación de sus recomendaciones
3.            Puede existir falta de capacidad para comprender los puntos de vista de los asesores y causar conflictos
4.            El diseño de la organización requiere de habilidad


 Otros tipos de estructuras organizativas:

ESTRUCTURA DE CÓMITE:

Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea o staff. Se aplica para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen los distintos departamentos para decidir.


ESTRUCTURA MATRICIAL:

Es una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Se responde ante dos superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de línea (habitual) y la autoridad de proyecto (específica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante el director general.



2. ORGANIGRAMA


Teniendo en cuenta, que el organigrama es una representación gráfica que expresa en términos concretos y accesibles la estructura, jerarquía e interrelación de las distintas áreas que componen una empresa u organización, resulta muy conveniente que todos los que la componen conozcan cuál es su definición, para que de esa manera, tengan un conocimiento básico pero fundamental, acerca de lo que es este sencillo pero valioso recurso.



                  Organi------grama

Organización                gráfica, dibujó 




Puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas    para análisis teóricos y la acción práctica es la representación gráfica de la estructura organizativa. El Organigrama es un modelo abstracto. Y sintomático, que permite obtener una idea uniforme acerca de un organización

FUNCIONES DE LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten analizar la estructura para detectar fallas. Algunas de las situaciones más importantes que pueden ser encontradas por este método son:

  • 1.            Fallas de control interno
  • 2.            Duplicación de funciones
  • 3.            Departamentalización inadecuada
  • 4.            Funciones importantes que se han descuidado
  • 5.            Falta de unidad de mando
  • 6.            Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un cargo
  • 7.            Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control, etc.
  • 8.            ƒ Estructura jerárquica (típica para la organización pequeña, de nuevos
  • 9.            emprendimientos).
  • 10.         ƒ Estructura del personal de Staff (o de apoyo y/o consultoría).
  • 11.         ƒ Estructura funcional o departamental (basada en áreas funcionales,
  • 12.         productos/servicios, tipo de cliente, región geográfica).
  • 13.         ƒ Estructura matricial (línea de reporte dual).


CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS:


  •     Organigramas estructurales: presentan solamente la estructura administrativa de la organización.
  •         Organigramas funcionales: muestran, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de cada departamento.
  •   Organigramas de integración de puestos: resaltan dentro de cada unidad, los puestos actuales y también el número de plazas existentes y requeridas.

      Según la amplitud que se utiliza
1.            
·              Organigramas de carácter general: muestran toda la organización y sus interrelaciones.

·                            Organigramas de carácter específico: representan solamente la organización de un departamento o sub-unidad dentro de la organización.
   
  Según la forma elegida

·                          Verticales: muestran a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, con la máxima autoridad ubicada en el nivel superior.
·                              Horizontales: ordena las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando a la máxima autoridad en el extremo izquierdo.
·                              Mixtos: disponen la estructura utilizando recursos verticales y horizontales.
·                            Circulares: colocan a la máxima autoridad en el centro, y los departamentos en torno a esta.
1.            Bloque:
          Son una variante de los organigramas verticales y tienen la
         Particularidad de representar un mayor número de unidades en espacios
         más reducidos, permitiendo así la aparición en el gráfico de los órganos
         ubicados en los últimos niveles


 


                                VENTAJAS
                                           1. Obliga a sus autores a aclarar 
                                 Sus ideas.
                                      2. Puede apreciarse a simple vista
                                      la estructura general y las
                                     Relaciones de trabajo.
                                 3. Muestra quién depende de
                                      Quién.
                                          4. Indica algunas peculiaridades
                                              Importantes de la estructura de 
                                            Una Dependencia, sus puntos
                                        Débiles y fuertes.


DESVENTAJAS
1.                   Muestra solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera las informales y las relaciones de información
2.                   Impresión en el grado de autoridad disponible a los distintos niveles aunque está disminuyendo con líneas de apoyo ¿ un organigrama  con demasías líneas  pierde su practicidad

MOTIVOS DE UNA EMPRESA PARA DELEGAR AUTORIDAD

1.       
     Crecimiento de la empresa
2.            Dificultades para ejercer el mando centralizado
3.            Estilos e dirección democráticos
4.            Políticas de motivación del personal.

PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS


Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el Procedimiento para la elaboración de los organigramas:
1.                           Autorización y apoyo de los niveles superiores;
2.                      Acopio de la información;
3.                      Clasificación y registro de la información;
4.                      Análisis de la información, y
5.                      diseño del organigrama.


3. ANÁLISIS DE GESTIÓN EN LOS DIFERENTES NIVELES JERÁRQUICOS

3.1 DEFINICIÓN DE ANÁLISIS DE GESTIÓN

Es un mecanismo de medición de estrategias  empresariales compuesto por  procesos o técnicas para analizar y diseñar indicadores y estándares basado en planes y programas estratégicos intentados por la organización para obtener: los aspectos claves del éxito organizacional,  la satisfacción de los usuarios  y proporcionar soluciones a las irregularidades halladas

OBJETIVO DE ANÁLISIS DE GESTIÓN
1.            
Es identificar los factores que contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa

2.            Convirtiéndose en la base para el planeamiento y la toma de decisiones

3.            La información que genera este análisis es la base para crear planes de corto y de largo plazo, que respondan a los objetivos económicos del empresario.

4.            También evalúa económicamente el impacto de diferentes tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la empresa.

5.            Brinda una descripción de los problemas desde el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, esta técnica va a describir sus componentes para mejorar su buen funcionamiento o va a ser el comienzo de la solución del problema.

La gestión administrativa de una empresa es un proceso dinámico donde convive  

  •                      pasado
  • 1.            presente 
  • 2.            futuro.

   
En este proceso se combinan activamente:
1.            análisis del pasado (gestión),
2.            previsión
3.            evaluación de alternativas futuras (planeamiento)
4.            la instrumentación del plan en el presente.

3.2 NIVELES JERÁRQUICOS


Las organizaciones se caracterizan por la jerarquía de autoridad. Existen tres grandes niveles:

 NIVEL INSTITUCIONAL O ESTRATÉGICO


Es el nivel más alto.
COMPUESTO POR:
-Directivos
-Altos funcionarios

FUNCIONES: 
Define los principales objetivos y estrategias de la organización

NIVEL GERENCIAL


Es el nivel intermedio
FUNCIONES:

 -Relaciona el nivel institucional y el nivel técnico 
                      
-Transforma en planes y programas, las decisiones tomadas en el nivel institucional, para que el técnico las ejecute.

NIVEL TÉCNICO U OPERACIONAL


 Es el nivel inferior de la organización
FUNCIONES: Ejecutar las tareas y 
desarrollar los programas de la misma.


3.3 PASOS PARA SEGUIR EN EL ANÁLISIS

1.                       La recopilación de los datos físicos y económicos.
2.                       La imputación de egresos e ingresos.
3.                       La homogeneización de la moneda de cálculo.
4.                       El cálculo de resultados.
5.                       El análisis de resultados.

Esta metodología permite mejorar el plan de la empresa basándose en las conclusiones emergentes del análisis y comparación de los resultados previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado.

4. DIRECCIÓN
4.1 DEFINICIÓN

Dentro del proceso administrativo se encuentra la etapa de dirección, considerada dentro de la fase dinámica, la cual, reviste gran importancia debido a su ejercicio en cualquier organización.

KONTZ Y O’DONNELL: Es la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
JOEL J. LERNER Y H. A. BAKER: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.
         
La dirección es trascendental por:
1.        
    Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
1.            De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2.            Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
                  

La principal característica de los directivos de la empresa es la combinación de los recursos humanos y técnicos lo mejor posible. Otra característica es encaminar los esfuerzos de otros hacia los objetivos.

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar.


NIVEL GLOBAL: ABARCA

 Es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

NIVEL DEPARTAMENTAL: ABARCA
Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.

NIVEL OPERACIONAL: ABARCA
Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.

 ETAPAS DE LA DIRECCIÓN

Toma de decisiones, integraciónmotivación, comunicación, supervisión)

TOMA DE DECISIONES


La toma de decisiones normalmente se lleva a cabo en cada una de las etapas del proceso administrativo, ya sea para fijar objetivos, elegir ciertos métodos, determinar controles, etc. Al tomar una decisión está en juego el éxito o fracaso de la organización, por ello, se debe seleccionar la mejor opción de acuerdo a los recursos con que cuenta la empresa.
Existen varias técnicas para la toma de decisiones, sin embargo, no se puede hablar de una que se catalogue como la mejor. Estas van de acuerdo a la naturaleza del problema, además de la persona que la aplica; esto, debido a que cada ejecutivo tiene la herramienta a utilizar acorde a la situación que se presente.

INTEGRACIÓN

La integración se debe dar en forma constante dentro de la empresa, lo anterior, debido a los cambios que se puedan ir presentando.


 



Abraham H. Maslos, refleja los motivos de la siguiente forma:
1.            Fisiológicas: Comer, dormir.
2.            Seguridad: No amenazas del medio.
3.            Pertenencia: Compartir sentimientos.
4.            Estimación: Afecto de las demás personas.
5.            Autorrealización: Satisfacción de lograr algo.

COMUNICACIÓN

Cuando se habla de comunicación, se refiere concretamente a las características en que se requiere cierto producto, también se utiliza enfocada a lograr un ambiente de trabajo óptimo que permita al subordinado desarrollar todo su potencial.

AUTORIDAD

La autoridad se puede definir como la facultad que tiene una persona para dar órdenes y exigir que se cumplan, encaminadas a la consecución de los objetivos de la organización.

TIPOS DE AUTORIDAD

a) Formal.- La que se recibe de un jefe superior para ejercerse sobre los subordinados.
b) La cual, a su vez puede ser lineal; se ejerce por un jefe sobre una persona o grupo, y funcional; ejercida por uno ó varios jefes que manden sobre funciones distintas.
c) Técnica.- Se da en razón del prestigio, la experiencia que una persona posee sobre determinada materia.
d) Personal.- Es la que poseen las personas con base en sus atributos morales, sociales y psicológicos.

SUPERVISIÓN
Funciones del Supervisor
Dentro de las funciones generales se encuentran:
a) Distribución del trabajo
b) Trato cordial a los subordinados
c) Calificar e instruir al personal
d) Recibir quejas de los subordinados y mantener la disciplina
e) Elaboración de informes
f) Coordinarse con los demás jefes


5. PREÁMBULO SOBRE EL DESARROLLO GERENCIAL
1.          


Todas las organizaciones están constituidas por personas.
2.            Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus  objetivos personales.
3.            Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos organizacionales, es por ello que las organizaciones están constituidas principalmente por personas.
4.            Las personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto.

SIN EMBARGO, los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en conflicto.

PARA DISMINUIR los conflictos, se requiere del estudio y aplicación del Comportamiento y Desarrollo Organizacional así como la Administración Recursos Humanos
1.            

                                COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Y el esfuerzo cooperativo ya que con  sólo el esfuerzo individual no podrán ser alcanzados los objetivos.


¿QUE ES? Es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta de las personas en las organizaciones.
 ¿CÓMO? Por medio de un estudio y la aplicación de conocimientos a la forma en la que las personas actúan dentro de las organizaciones


Con
la debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos elementos, la organización puede lograr el éxito.
LOS ELEMENTOS CLAVE SON:

-Las personas
-La estructura
-La tecnología
-El ambiente

                                       EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


¿QUE ES?  Es una  estrategia educativa que nos ayuda a llevar a cabo el cambio planeado de la organización,
1.            tomando en cuenta los valores
2.            las actitudes
3.            las relaciones
4.            el clima organizacional y
5.            el ambiente

  ¿CÓMO? Orientando a las personas hacia la misión y objetivos organizacionales por medio de la estructura y diversas técnicas de organización.



LA CLAVE ES
1.            Destacar la importancia del comportamiento humano
2.            El clima de colaboración
3.            La filosofía organizacional 


5.1 CONCEPTO DEL DESARROLLO GERENCIAL
.
¿QUÈ ES?  
Es una herramienta para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización.
Es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización.

SU PROPÓSITO ES preparar de la mejor manera a los gerentes por medio de la,
4.            impartición de conocimientos,
5.             cambio de actitudes o
6.            

   5.2  LA NATURALEZA Y EVOLUCIÓN DEL DESARROLLO GERENCIAL

mejoramiento de habilidades

Para mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
.
¿COMO EMPEZÓ?
Surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades.

¿POR QUÉ?

La relativa dificultad sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones.
Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre son los objetivos organizacionales, por lo que lleva a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. 


¿Qué es Training Group o  grupo de formación?
Es método por el cual se hacen  una serie de reuniones donde los participantes aprenden sobre la formación de los grupos, su forma de organizarse y su desarrollo y diagnostican su comportamiento en grupo, recibiendo la asesoría de un psicólogo.
Variables del desarrollo organizacional
1.            El medio ambiente
2.            La organización
3.            El grupo social
4.            El individuo.

5.3  OBJETIVOS

Obtener o generar informaciones objetivas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
2.            Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

3.            Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.
4.            Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
5.            Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos para crear trabajo en equipo.
6.          
  Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
7.            Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos  y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
8.            Despertar la conciencia para que existan valores sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
9.            Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
10.         Compartir y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
11.         Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación.
12.         Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.


5.4  PROGRAMA DEL DESARROLLO GERENCIAL.


 


Reestablecen los principios y las prácticas de las ciencias de la conducta para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y el desarrollo individual.
Estos programas lo integran o involucran los miembros de la organización tanto para ejecutar como para planificar.

Investigación-acción.
Es un método de resolución de problemas basado en datos ,donde se aprende y se hace. Aprender, a cerca de la dinámica del cambio Organizacional y Hacer o poner en práctica los esfuerzos del cambio. Tiene  3 procesos que están involucrados en la investigación-acción y son:
1.            Recopilación de datos.
2.            Retroalimentación a los miembros del sistema.
3.            Planificación de la acción basándose en los datos.

Recopilación de datos.
Es una secuencia de acontecimientos y actividades (recopilación de datos, Retroalimentación y trabajo con los datos

    Retroalimentación a los miembros del sistema.
Es un ciclo de iteraciones de esas actividades, en ocasiones tratando el mismo problema a través de varios ciclos, y a veces avanzando a problemas diferentes en cada ciclo.
    Planificación de la acción basándose en los datos.

5.4.1  Análisis de la estructura de la organización y sus objetivos.


Se visualiza el  enfoque a la resolución de problemas, sugiriendo así su utilidad como modelo, guía o paradigma generando una o varias hipótesis.
Las obligaciones de un gerente y su papel en la organización están determinadas por los objetivos, funciones y estructura, de la misma, por la forma en que este organizado su puesto.
El primer paso de un programa de desarrollo de gerentes, deberá ser una revisión de los objetivos de la compañía y su estructura, para desarrollarlos correctamente.
1.            La Estructura de la Organización
2.            División en departamentos.
3.            Área de la administración.
4.            Descentralización y la organización total.

La estructura de la organización



Deberá ser estudiada cuidadosamente con el propósito de corregir cualquier condición organizacional insatisfactoria, que afecte sus operaciones.

División en departamentoEs la agrupación de actividades para formar unidades organizacionales, cada una de las cuales tiene un gerente que la dirige.
1.            
Basada en  la función La práctica más importante es la división en departamentos de acuerdo a la función o trabajo que va a realizarse. Los departamentos de compras y de contabilidad dentro de una empresa son ejemplos de la agrupación de actividades de acuerdo con la función.
2.            
Basada en el número simplemente implica el asignar un número igual de personas, al azar, a cada unidad.

Además de la división en departamentos basada en el número y la función, las actividades pueden y también agruparse por producto o línea de producto.

Descentralización y organización total: la descentralización administrativa afecta no solamente el área de administración sino también el número de administradores y el número de niveles en la estructura de la organización.

La descentralización administrativa da como resultado un área de administración con una estructura de la organización elevada, líneas de comunicación más largas y más ejecutivas.

La organización centralizada da como resultado una relación más estrecha entre supervisores subordinados y un control ejecutivo más estrecho. Debido a la oportunidad para tomar decisiones administrativas.


EJEMPLO: En la Compañía A, cada administrador tiene cuatro subordinados, mientras que en la Compañía B cada administrador tiene ocho subordinados.
Compañía A
Compañía B
Gerentes
Gerentes
Sub-gerentes
---------------------
Operarios
Operarios
(Número total de operarios a 64)
(Número total de operarios a 64)







¿QUÈ ES UNA ESTRUCTURA PLANA DE ORGANIZACIÒN?
Es una que tiene relativamente pocos niveles y un gran número de subordinados por nivel.

 

¿QUÈ ES UNA ESTRUCTURA ELEVADA O PIRAMIDAL?
.
Es aquella que tiene un número más grande de niveles.

 

5.4.2  Inventario del talento y los requerimientos para ser gerente
1.           
 relativa al número de clave
2.            título
3.            departamento
4.            localización física
5.            nombre del poseedor del puesto
6.            fecha para reemplazo de este
7.            nombre de los reemplazos potenciales, con objeto de identificar los puestos en los cuales y para los cuales deben ser desarrollados ejecutivos.
Todo programa de desarrollo gerencial debe incluir provisiones para el reclutamiento de personal con potencial gerencial de entre los niveles de supervisión y de los interiores.
Desarrollo de gerentes:
 

Es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades.
El proceso de desarrollo gerencial busca:
1.            Asesorar y satisfacer las necesidades de la compañía.
2.            La evaluación del desempeño y las necesidades del gerente.
3.            Desarrollar a los gerentes.

5.4.3  Determinación de las necesidades individual debe desarrollo.
El desarrollo gerencial facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales para asumir, sin problemas, posiciones de nivel más elevado.
Un programa de desarrollo gerencial sirve para establecer y para coordinar el programa de desarrollo personal de cada individuo en términos de las demandas de su trabajo actual y de su avance potencial.

Análisis Organizacional

Se trata de identificar la visión y la misión de la entidad, su comportamiento, crecimiento, su ambiente físico, social y tecnológico; los objetivos a corto, mediano y largo plazo, sus recursos físicos y financieros y la filosofía asumida frente a la capacitación.

Análisis del Personal

Se trata de investigar el desempeño del trabajador en su cargo especifico, procurando verificar si este está o no realizando correctamente las funciones asignadas a partir de los requisitos exigidos y determinar si sus competencias están acorde con dichas exigencias.

5.4.4  Apreciación del proceso individual



5.4.5  Medios para evaluar el programa

La evaluación periódica del progreso de cada individuo es una parte muy importante del programa de desarrollo de un ejecutivo. La evaluación será de poco valor si quienes son evaluados no son informados de sus calificaciones y de sus puntos débiles y fuertes.


Debe ser evaluado periódicamente, para asegurar que está llenando las necesidades de la compañía y de sus gerentes.
Esta evaluación deberá incluir un re-evaluación de los objetivos del programa, para determinar si están siendo seguidos apropiadamente o si deben ser modificados para satisfacer los cambios de condiciones que hayan afectado el programa.


5.5  ENTRENAMIENTO


¿Qué es?
 Es un proceso educacional profesional a corto plazo que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc.
Para estimular y lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta el más alto compromiso en el personal.
Tipos de adiestramiento
1.            El adiestramiento en el trabajo: Es el cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo.
2.            El adiestramiento preliminar: Es el cual el adiestramiento se efectúa en un espacio de trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo.
Las cuatro etapas de entrenamiento
1.            Inventario de las necesidades de entrenamiento ( diagnóstico)
2.            Programación del entrenamiento para detectar las necesidades
3.            Implementación y ejecución
4.            Evaluación de resultados


5.5.2   Inventario de detección de las necesidades de entrenamiento

1)    Análisis de la Organización Total: sistema Organizacional


El objetivo principal del inventario de necesidades de capacitación, es diagnosticar basado en información adecuada  las necesidades de capacitación de un área determinada de la organización.
Esta etapa implica el estudio de la organización como un todo donde están inmersos; la misión, los objetivos, los recursos y la distribución de esos recursos para el logro o consecución de los objetivos de la empresa.

2)  El Análisis de los Recursos Humanos Como Inventario de Necesidades de Entrenamiento: Sistema de entrenamiento.
A medida que la organización crece, sus necesidades de entrenamiento cambian, y por ende, este debe responder a esas nuevas necesidades detectadas.



“la descripción de puestos son esenciales para crear estándares de desempeño contar con  cuales podamos realizar estimaciones periódicas. Las estimaciones anules o semianuales son útiles para establecer el desempeño y también el potencial del individuo. Son mucho más útiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo averiguamos si el programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presente" señala Graig (1979)

1.            Número de empleados en la clasificación de casos.
2.            Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos...
Estos datos analizados continuamente permitirán detectar o evaluar los requerimientos actuales y previstos dentro de ciertos plazos, del personal, y de la organización, de igual forma contribuirán al buen proceso de capacitación y planes de expansión de la propia organización.

3) Análisis de las Operaciones y Tareas: sistema de adquisición de habilidades.



Cuando un individuo regresa a una organización, está dotado de ciertas habilidades que estaban expresas en el perfil del cargo a ocupar.
Esta etapa permite la preparación de entrenamiento para cada cargo por separado, con el fin de que el ocupante adquiera aquellas habilidades no existentes en su momento de ingreso para desempeñar el cargo.
En cualquiera de las etapas del inventario de entrenamiento las necesidades investigadas deben situarse en orden de prioridad o de urgencia para satisfacerlas o solucionarlas.

Los indicadores a priori: Son los que identifican eventos que provocan futuras necesidades de capacitación

Los indicadores a posteriori: problemas comunes de entrenamiento ya existentes.
1.            Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.
2.            Reducción del número de empleados.
3.            Cambio de métodos y procesos de trabajo.
4.            Sustituciones o movimientos de personal.
5.            Faltas, licencias y vacaciones del personal.
6.            Expansión de los servicios.
7.            Modernización de maquinarias y equipos( nueva tecnología)
8.            Comercialización y producción de nuevos productos o servicios.
9.            Indicadores a posteriori: surgen como producto de las necesidades de capacitación no atendidas y sirven como diagnóstico de capacitación, estos son:
10.         Problemas de producción.
11.         Calidad inadecuada de la producción.
12.         Baja productividad.
13.         Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
14.         Comunicaciones defectuosas.
15.         Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.
16.         Gastos excesivos en el mantenimiento de las máquinas.
17.         Exceso de errores y desperdicios.
18.         Problemas de personal.
19.         Relaciones deficientes entre el personal de la organización.
20.         Número excesivo de quejas.
21.         Poco, o ningún interés por e l trabajo.
22.         Falta de cooperación.
23.         Faltas y destituciones en demasía.
24.         Errores en la ejecución de órdenes.
25.         Dificultades en la obtención de buenos elementos

5.5.3  Determinación de necesidades de entrenamiento


Indicadores de necesidad de ENTRENAMIENTO:

5.5.3.1   Modo de localizar el problema


1.            Inhabilidad para cumplir metas de producción, cuotas, programas, plazos, etc.
2.            Averiguar donde hay atascamientos. Comparar la producción del trabajador, estudiar trabajaos pendientes, examinar programas de trabajo y cantidad de sobre tiempo.
3.            Alto costo de unidad de producción.
4.            Comparar gastos por unidad de producción.
5.            Comparar gastos por unidad de operación.
6.            Daños al equipo (alto costo de conservación.)
7.            Estudiar el costo de reparaciones y de reemplazo de equipos. Anotar tiempo de utilidad de las máquinas.
8.            Examinar el volumen de trabajo del personal de conservación.
9.            Resultados deficientes en seguridad.
10.         Comparar el número de accidentes: el índice de frecuencia; el índice de gravedad.
11.         Estudiar los tipos de accidente.
12.         Ensanche o reducción.
13.         Determinar el número de trabajadores adicionales necesarios.
14.         Determinar la cantidad de trabajadores que serán transferidos o promovidos.
15.         Nuevos equipos y manejos del mismo.
16.         Comparar la habilidad necesaria para su manejo, con la habilidad de los trabajadores actuales.
17.         Productos, operaciones o procedimientos nuevos.
18.         Estudiar informes.
19.         Consultar las oficinas y dependencias competentes.
20.         Quejas y reclamos numerosos
21.         Estudiar el tipo de quejas.
22.         Determinar los motivos que dan origen a las quejas.
23.         Examinar cada queja cuidadosamente.
24.         Calidad deficiente de productos y servicios.
25.         Examinar los reclamos de los clientes.
26.         Estudiar los informes de inspección.
27.         Considerar la cantidad de trabajos rehechos y de desperdicios.
28.         Alta frecuencia de errores; desperdicios excesivos de materiales.
29.         Estudiar el origen de los errores.
30.         Estudiar las razones que determinaron, el desperdicio excesivo de materiales.
31.         Dificultad para encontrar personas calificadas para promociones dentro de la empresa.
32.         Estudiar requisitos para promociones.
33.         Investigar lo relativo a jubilaciones.
34.         Determinar necesidades de substitutos.


5.5.3.2   Medios o Procedimientos para Detectar Las Necesidades de Entrenamiento

Surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia sea en el análisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la información acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal.

Medios para  detección de capacitación
1.             La Evaluación del Desempeño del Trabajador:

“es un sistema formal de versión y evaluación periódica del desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo". De Siliceo (1985)

Usos:

1.            En la planeación de recursos humanos: la cual proporciona un perfil de los asuntos fuertes y débiles que en materia de R.H tiene la Organización para apoyar este esfuerzo.
2.            Reclutamiento y selección: predice el desempeño de los solicitantes de empleo en el próximo cargo a ocupar.
3.            Desarrollo de Recursos Humanos: señalando las posibilidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado.
4.            Planeación y Desarrollo de Carrera: los datos de la evaluación del desempeño son esenciales para determinar los puntos fuertes y débiles de un empleado y precisar su potencial.
5.            Programas de Compensación: proporcionando la base para la toma de decisiones racionales respecto a los incrementos de sueldo.
6.            Evaluación del potencial de un Empleado: midiendo el potencial de un empleado y su desempeño en el cargo ocupado.
7.            Relaciones Internas con los empleados: los datos son utilizados también para la toma de decisiones en diversas áreas de relaciones internas con los empleados, inclusive su promoción, motivación, degradación, despido, suspensión y transferencia.

Indicadores de evaluación del desempeño:


1.            La evaluación del desempeño del personal es un punto muy delicado, ya que debe ser objetiva y justa para no generar conflictos.
2.            Es necesario precisar tanto los objetivos y las metas para cada actividad, así como un programa que permita dar seguimiento y medir el desempeño del personal.
3.            Es importante establecer las políticas de evaluación, los incentivos por buen desempeño y las medidas correctivas por desempeño deficiente.
4.            Es indispensable establecer estándares que constituyan los parámetros propicios para elaborar mediciones objetivas.
5.            Estos parámetros y normas específicas de desempeño se obtienen vía observaciones directas, entrevistas profundas y por la comparación de los desempeños reales. Todo esto permite contar con una base confiable de evaluación.
6.            Para que tales parámetros sean efectivos, deben guardar relación estrecha con los resultados deseados de cada puesto.
7.            A partir de las descripciones del desempeño, aceptable e inaceptable, obtenidas de otros empleados y de los directivos responsables, son determinados los parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.
8.            Para que las mediciones sean útiles deben ser de uso fácil, confiables y tienen que identificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.

Ventajas:
1.            
Reconoce el buen desempeño y cumplimiento laboral
2.            El personal siente que la organización de ocupa de él.
3.            Los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicación con el supervisado
4.            Constituye antecedentes, de modo tal que cada nuevo jefe pueda conocer rápidamente sus desempeños.
5.            Brinda información para planificar actividades futuras y detectar necesidades de capacitación.

Factores:

1.            
Que se definan criterios de desempeño in equitativos.
2.            Que se presenten incoherencias en las calificaciones porque los supervisores evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.
3.            Que los supervisores evaluadores no consideren, la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación.
4.            Que se desarrollen perjuicios personales.
5.            Que se sobreestime o subestime al evaluador
6.            Que se produzca un efecto de indulgencia.
7.            Que se evalué por inmediatez.
8.            Que se evalúe por apariencia externa, posición social raza, etc.
9.            Cuando el supervisor evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.

2  El Análisis de Cargos:
Es preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos, según las tareas, además de formular planes de entrenamiento concretos y económicos

3   El Cuestionario:
Su aplicación se hace necesaria cuando el tiempo del que se dispone es limitado.
Por el miedo muchas veces los trabajadores por temor al cambio, responde de una manera tal, que los favorezca.
Este método puede utilizarse en conjunto con la entrevista permitiendo la interacción del analista y trabajador, lo que hace más efectivos los datos recolectados por el mismo.

4  La Entrevista con supervisores y gerentes:
Los problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubran en las entrevistas, con los responsables de los diferentes sectores de la organización.

5   El cambio tecnológico:
La tecnología se ha convertido en una herramienta que facilitan la vida del hombre; desde el hogar hasta el centro de trabajo; desde el área productiva de la industria hasta el área administrativa de esta.
Por los cambios en los procesos productos se hace indispensable la capacitación de personal, en especial si la organización vive de ese cambio tecnológico.

6  El Instrumento de Detección de Necesidades de Entrenamiento.
1.            La evaluación del desempeño (la cual permite conocer los bajos niveles de desempeño tanto en empleados como en sectores de la misma)
2.            El análisis de cargos (orientado hacia el contenido de los cargos, a los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a su ocupante).
3.            El cuestionario (evidencia las necesidades de entrenamiento).
4.            La entrevista (aplicada a diferentes niveles de la organización respecto a los problemas solucionables, mediante entrenamiento),
5.            La encuesta,
6.            La observación

5.5.3.3   Programación del entrenamiento:


Son algunos de los instrumentos más utilizados para la detección de necesidades de entrenamiento.
 

Una vez hecho el diagnóstico del entrenamiento, sigue la elección y prescripción de los medios de entrenamiento para satisfacer las necesidades de entrenamiento, se procede a la programación del entrenamiento.
Estos son elementos principales de un programa de entrenamiento.
A quien debe entrenarse                    Personal entrenado
Quien es el entrenador                       Entrenador o instructor
Acerca de que entrenar                      Tema o contenido del entrenamiento
Dónde entrenar                                   Lugar físico, organismo o entidad
Cómo entrenar                       Métodos de entrenamiento o Recursos necesarios
Cuando entrenar                                 Época de entrenamiento y horario
Cuanto entrenar                                Volumen, Duración o Intensidad
Para que entrenar                             Objeto o resultados esperados

5.5.3.4  Ejecución del entrenamiento:


La ejecución es instructor / aprendiz.
Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo.
Los instructores son personas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, Experto o especializado en determinada especialidad.
Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización:
Depende de la necesidad de mejorar el desempeño el desempeño de los empleados.
1.            Calidad del material de entrenamiento presentado: El material de enseñanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecución del entrenamiento.
2.            Cooperación de los Jefes y dirigentes de la empresa: Es necesario que los dirigentes den su apoyo
3.            Calidad y preparación de los instructores: El éxito de la ejecución dependerá del interés, el esfuerzo y el entrenamiento de los instructores.
4.            Calidad de los aprendices: Debe ser una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer de un grupo homogéneo.
La etapa final es la evaluación de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento
1.            Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2.            Verificar si los resultados de entrenamiento presente relación con la consecución de las metas de la empresa.

5.5.3.5   Evaluación de los resultados de los entrenamientos

La evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse entre niveles:
1.            Nivel organizacional: En este nivel el entrenamiento debe proporcionar resultados como: aumento de la eficiencia.
2.            Nivel de los recursos humanos: Proporciona resultados como: aumento de la eficiencia individual de los empleados.
3.            Nivel de las tareas y operaciones: Puede proporcionar resultados como: aumento de la productividad, mejoramiento de la calidad de los productos y los servicios.

CONCLUSIONES


1.            La estructura orgánica  es un instrumento para la organización de los cargos, funciones, y responsabilidades que deben cumplir los miembros de una empresa.
1.            La ventaja es que permite observar la estructura interna de una organización
2.            Su desventaja es que esa estructura se adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

3.            El Organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Donde se muestran los niveles jerárquicos existentes.
1.            Los tipos de organigramas, los verticales son los que se utilizan con más frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos.
2.            la ventaja es que muestra quien depende de quién e indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organización.
3.            las desventajas es que con frecuencia indican la organización como era antes y no como actualmente es por la falta de actualización

4.            La Jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la dirección.

5.            El Entrenamiento  consiste en la educación profesional que adapta al hombre para un cargo o función dentro de una organización, e implica la transmisión de conocimientos, ya sea información de la empresa, de sus productos, servicios, su organización, su política, etc.

6.            Técnicas de capacitación y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. Éste estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta el más alto compromiso en el personal.